„Führung ist ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess“

Jens Hollmann: Für mich ist es eine sehr erfreuliche Bestätigung, dass Führung auch nach zehn Jahren nichts von ihrer Bedeutung verloren hat. In Praxen und Abteilungen ist sie kein „Nice-to-have“, sondern ein wesentlicher Faktor dafür, wie gut eine Organisation funktioniert. Dass viele Teilnehmende wiederholt kommen und die Seminare weiterempfehlen, zeigt zudem: Führung wird als kontinuierlicher Entwicklungsprozess verstanden.

Führung ist Beziehungsarbeit. Dafür braucht es einen geschützten Raum, in dem auch schwierige oder emotional belastende Situationen offen besprochen werden können. Die Teilnehmenden erhalten Rückmeldungen, vergleichen Erfahrungen und betrachten Fälle aus unterschiedlichen Perspektiven. Durch wiederholte Teilnahme entsteht zudem ein vertrauensvolles Netzwerk außerhalb des unmittelbaren beruflichen Umfelds. Gleichzeitig kann man mit wachsender Erfahrung tiefer einsteigen: Führungskompetenz entsteht nicht durch einige Modelle oder Folien, sondern entwickelt sich über Reflexion und Übung.

Wir vermitteln evidenzbasierte Modelle aus der Führungsforschung, prüfen sie aber immer an konkreten Situationen. Das können Teamkonflikte, unklare Rollen, Leistungsprobleme oder Schwierigkeiten an Schnittstellen sein – etwa zwischen Ärzt:innen und MTR. Ein Modell ist nur dann hilfreich, wenn es sich im durchgetakteten Arbeitsalltag anwenden lässt.

Viele Führungskräfte wollen die Beziehung zu Mitarbeitenden erhalten und müssen zugleich Dinge klar ansprechen, die sich verändern sollen. Hinzu kommt die Sorge vor emotionalen Reaktionen. Oft fehlt weniger der Wille als das methodische Rüstzeug. Deshalb gilt ähnlich wie in der Medizin: Man muss es üben. In den Seminaren arbeiten wir mit Simulationen und kleinen Gruppen, probieren unterschiedliche Herangehensweisen aus und reflektieren sie. Man kann den anderen Menschen nicht verändern – aber man kann verändern, wie man ihm begegnet.

Eine zentrale Aufgabe ist, unter hohem Leistungs- und wirtschaftlichem Druck mit den vorhandenen Ressourcen gut umzugehen. Entscheidend ist nicht nur die personelle Ausstattung, sondern auch, ob Menschen gerne zusammenarbeiten, Sinn erleben und Schwierigkeiten offen ansprechen können. Dafür braucht es eine funktionierende Feedbackkultur und psychologische Sicherheit: Mitarbeitende müssen Probleme benennen können, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen.

Ja. Die Anforderungen sind vielfältiger geworden – durch knapper werdende Ressourcen, eine stärkere Arbeitsverdichtung und veränderte Erwartungen von Mitarbeitenden. Führungskräfte müssen heute stärker Räume schaffen, in denen Menschen ihre Perspektiven einbringen und Verantwortung übernehmen können. Das bedeutet nicht, auf Hierarchie zu verzichten. Verantwortungsbereiche müssen klar sein; zugleich sollte Führung signalisieren: „Ich möchte deine Perspektive verstehen.“ Denn in vielen Mitarbeitenden steckt Potenzial, das ungenutzt bleibt, wenn niemand danach fragt.

MTR-Leitungen führen häufig große Teams und bewegen sich an vielen Schnittstellen – mit Ärzt:innen, Mitarbeitenden, Patient:innen, Zuweisenden oder der Geschäftsführung. Gleichzeitig gibt es bislang nur begrenzte Möglichkeiten, sich strukturiert auf diese Führungsrolle vorzubereiten. Die Seminare bieten deshalb konkrete Instrumente für Teamführung, Konfliktbewältigung und Schnittstellenmanagement. Ebenso wichtig sind Selbstmanagement und der Umgang mit Belastung: Wer viel Verantwortung trägt, muss die eigenen Grenzen wahrnehmen.

Auch Führungskräfte entwickeln Gewohnheiten und erhalten im Berufsalltag oft wenig neutrales Feedback. Es geht nicht darum, grundsätzlich Defizite zu suchen, sondern genauer hinzusehen: Was funktioniert gut und sollte bleiben? Wo gibt es Situationen, mit denen ich unzufrieden bin, und welche zusätzlichen Handlungsmöglichkeiten habe ich? Einen Punkt, an dem man als Führungskraft „ausgelernt“ hat, gibt es aus meiner Sicht nicht – Teams, Rahmenbedingungen und gesellschaftliche Kontexte und Haltungen verändern sich ständig.

Beides hat seinen Platz. Onlineformate erhöhen die Zugänglichkeit, etwa für Teilnehmende mit familiären Verpflichtungen. Bei emotional aufgeladenen Themen oder komplexen Konfliktdynamiken hat Präsenz besondere Vorteile, weil Körpersprache, Reaktionen und Gruppendynamik umfassender wahrgenommen werden. Entscheidend ist deshalb nicht „online oder Präsenz“, sondern welches Format zum jeweiligen Lernziel passt.

Vor allem Transformationskompetenz: Führungskräfte müssen Teams durch Veränderungen, Spannungen und Unsicherheit führen und erkennen können, wann Anpassungen notwendig sind. Ebenso wichtig sind Selbstführung und Resilienz. Und wir sollten uns von der Vorstellung eines einzigen richtigen Führungsrezepts verabschieden. Was in einer Organisation funktioniert, kann in einer anderen ungeeignet sein. Handlungsfähig bleibt, wer aufmerksam beobachtet, die Situation immer wieder neu bewertet und bereit ist, Bewährtes zu erhalten und Neues zu etablieren.

Vor allem, dass Veränderung heute kein Projekt mit klarem Endpunkt mehr ist. Früher wurde Change häufig als Weg von einem stabilen Zustand A zu einem stabilen Zustand B verstanden. Heute erleben wir Veränderung viel stärker als permanenten Prozess. Führungskräfte brauchen deshalb ein inneres Radar für notwendige Anpassungen. Technologische Entwicklungen wie Künstliche Intelligenz werden diese Dynamik weiter verstärken. Für mich bedeutet Führung deshalb zunehmend, mit kontinuierlicher Veränderung umgehen zu können.